.: صفحه اول :: درباره تویوتا :: محصولات :: قطعات :: عکس ::  ارتباط  :: لکسوس :.

     شما در بخش مقالات هستید  

این‌ كار شش هفته دیگر زمان برد. مجدداً، تاكاهاشی و دالیس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاكاهاشی و دالیس (كه دارای دو مدرك كارشناسی ارشد مهندس بود) تك‌تك ماشین‌آلات را آن‌قدر زیر نظر می‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقیماً بررسی كنند. این‌كار زمان‌بر بود. هرچند خطاهای مرتبط با شیوه‌ كار تقریباً هر دقیقه دوبار اتفاق می‌افتادند، اما نقص ماشین‌آلات كم‌تر رخ می‌داد و اغلب در درون ماشین مربوطه نهفته بود. اما بر اساس مشاهدات دالیس از ماشین‌آلات و افراد پیرامون آن‌ها، وی متوجه شد برخی خطاها ناشی از تعاملات افراد با ماشین‌آلات است.
به‌طور مثال، دالیس دریافت، وقتی كارگری دنده‌ها را برای كار گذاشتن در ماشین روی قید (جیگ) سوار می‌كند، اغلب سهل‌انگارانه دكمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قید در محل تعیین‌شده می‌فشارد كه این‌كار موجب خطای قید می‌شود. برای حل این مشكل، دالیس از بخش نگه‌داری خواست جای دكمه را عوض كند. هم‌چنین، دالیس مشاهده كرد اپراتور دیگری یك سینی (پالت) را وارد یك ماشین‌ می‌كرد. پس از بررسی عیوب مكانیكی متعدد، وی متوجه شد پالت بعضاً با سپری در داخل ماشین برخورد می‌كند. وی توانست با تعویض آن سپر با پروفیلی صلیبی‌شكل، علت پدیدآورنده آن عیب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقیم ماشین‌آلات، تجزیه‌وتحلیل و ریشه‌یابی هر خطا و بازآرایی فوری برای برطرف كردن علل خطاها، دسترسی عملیاتی را تا نود درصد افزایش داد كه بهبودی قابل‌توجه محسوب می‌شد، هر چند با هدف ۹۵ درصدی كه تاكاهاشی برای دالیس تعیین كرده بود، فاصله داشت.
▪ كلاس اصلی.
پس از سپری شدن دوازده هفته در كارخانه موتورسازی امریكا، تاكاهاشی یقین كرد دالیس در مشاهده افراد و ماشین‌آلات و ساختاربندی اقدامات اصلاحی به‌عنوان تجاربی كه باید آزموده شوند، پیشرفت لازم را داشته است. اما تاكاهاشی هنوز دغدغه آن را داشت كه دالیس وقت زیادی را برای ایجاد تغییرات تلف كرده و میزان توانایی وی در آزمودن و پالایش سریع اقدامات اصلاحی كم است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسیده به دالیس نشان دهد تویوتا چگونه اقدامات اصلاحی را در كارخانه خود اعمال می‌كند.
وی و دالیس به ژاپن پرواز كردند. سه روز اول اقامت دالیس به كار در كارخانه معروف موتورسازی تویوتا در كامیگو اختصاص یافت. (در آن‌جا، تاایچی اونو، یكی از معماران اصلی سیستم تولید تویوتا بسیاری از نوآوری‌های عمده خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولین شگفتی را پیش روی دالیس قرار داد: او باید در كنار یكی از كاركنان سلول تولید كار می‌كرد و در طول اقامت خود پنجاه اصلاح صورت می‌داد. اصلاحاتی كه تغییر واقعی در نحوه انجام كار بودند. این‌كار به معنای یك تغییر در هر ۲۲ دقیقه بود (در پنج هفته اول آموزش، متوسط تغییرات یكی به ازای هر روز بود.) هدف اولیه دالیس، كاهش «بار اضافی» كارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسی به وسایل و سایر تلاش‌هایی كه ارزشی بر محصول نیفزوده و وی را خسته كرده یا مانع كار كارگر شده و چرخه زمانی را طولانی‌تر می‌كرد.) «همكار» دالیس نمی‌توانست انگلیسی صحبت كند و هیچ مترجمی هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزیر بودند ارتباط از طریق محیط فیزیكی، مدل‌ها، نقاشی‌كردن و نقش‌آفرینی را یاد بگیرند. گذشته از آن، دالیس فكر كرد شروع كار از «بار اضافی» به معنای جلب نظر كارگری است كه مجبور است حین انجام كار روزمره با یك غریبه غیرژاپنی سروكله بزند.
هم‌چنین، اهمیت مفهومی نیز در این عبارت وجود داشت: تمركز بر «بار اضافی» تاكید بر تاثیر طراحی كار بر شخص داشت. در مقابل، تمركز بر «ضایعات» به معنای آن بود كه شخص مشكل دارد. دالیس، رویكردی را به‌كار برد كه در كارخانه موتورسازی فرا گرفته بود. در نخستین روز، سه ساعت اول را به مشاهده همكار خود مشغول شد و در پایان نوبت كاری آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ایده داد كه چهارتای آن‌ها را وی و همكارش اجرایی كرده بودند. سپس، تاكاهاشی شگفتی بعدی را عیان كرد: دو ژاپنی رهبر تیم كه آموزش مشابهی را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پایین‌تر از شغلی بود كه دالیس برای آن آماده می‌شد) در زمانی مشابه، به ترتیب ۲۸ و ۳۱ ایده خلق كرده بودند. دالیس كه كمی احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هایی برای ایجاد اصلاحات بیش‌تر و شیوه‌هایی برای آزمودن هر چه سریع‌تر ایده‌ها برآمد: به‌كار بردن پیچ به جای جوش‌دادن، چسب‌زدن به جای پیچ و نگه‌داشتن به جای چسب‌زدن و هر چیز دیگری كه بتواند سرعت كار را افزایش دهد.
تا ساعت یازده صبح روز بعد، دالیس و همكارش فهرستی شامل ۲۵ پیشنهاد تهیه كرده بودند. در زمانی كه در كارگاه مشغول بودند تاكاهاشی به آن‌ها سر زده و در مورد كارها سوالاتی مطرح كرده و متعاقباً با طرح پرسش‌های خاصی در مورد تغییرات، ایده‌ها را پی‌گیری می‌كرد. دالیس به خاطر می‌آورد: «قبل از این‌كه بتوانم پاسخی متفكرانه بدهم، وی مرا به دنبال بررسی مطالب دیگر می‌فرستاد.»دالیس متوجه شد توانایی او برای تشخیص و حل مشكلات با تمرین بهتر می‌شود. از صبح روز سوم از بررسی فعالیت‌های مجزای روزمره به یافتن مشكلات كلی سلول تولید و تاثیر آن‌ها بر حركات فیزیكی كارگران رو آورد. دالیس گفت: «دو ماشین با وسایل‌ اندازه‌گیری و گیره قطعات وجود داشت. تغییر ابزار در یكی مستلزم انجام هشت گام و در دیگری ۲۴ گام بود. آیا چیده‌مانی بهتر برای كاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتی را برای شبیه‌سازی قبل از تعویض ابزار برای قطعه‌ای سنگین صورت دادیم.» بعد از سه روز، دالیس پنجاه مشكل را در ارتباط با بازرسی كیفیت، جابه‌جایی ابزار و سایر فعالیت‌های ماشین مشخص كرد كه ۳۵ مشكل درجا برطرف شدند.
«اثرات این تغییرات در جدول «كارت گزارش كامیگو» آورده شده است.» در پایان این مرحله، تاكاهاشی از دالیس خواست گزارش آموزش كارگاهی خود را به مدیر كارخانه، مدیر كارگاه و رهبران گروه‌های كارگاه عرضه كند. در طول كار، دالیس باید یادداشت‌هایی از تغییرات و اثرات آن‌ها برمی‌داشت. این یادداشت شامل عملیات در كارگاه، مشكلات منفردی كه مشاهده كرده بود، تاثیر تغییرات و واكنش كارگران نوبت‌های اول و دوم كارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (برای نگاهی اجمالی به یادداشت‌های دالیس به جدول «برگرفته از یادداشت‌های دالیس» مراجعه شود.) عكس‌ها و نمودارها مكمل توصیف‌ها و توضیحات بودند. دالیس می‌گوید: «در طول گزارش، رییس كارخانه، مدیر كارگاه و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌های من و سایر رهبران «فرودست» تیم شده بودند. دوسوم حاضران از گفته‌های رهبران تیم‌ها یادداشت‌برداری می‌كردند و درباره مسائل مطرح‌شده سوال‌هایی می‌كردند.» بعد از ارائه مطالب دالیس، تاكاهاشی در هفته آخر نحوه مدیریت و ارائه پروژه‌های بهبود توسط رهبران گروه در تویوتا را به وی نشان داد. این رهبران گروه، مسئول تیم‌های ماشین‌كاری و مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت.
در یك مورد، یك رهبر گروه در جست‌وجوی راه‌هایی بود كه چگونه زمان‌های تعویض ابزار را كاهش دهد و حتی سرعت تولید برای یك فرایند قالب تزریقی را متوازن كند. در یك مورد دیگر، یك رهبر گروه به دنبال راهكاری برای كاهش زمان توقف ماشین‌كاری بود. در تمام این ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به توصیف مشكلاتی كه مشاهده كرده بودند، فرایندهایی كه برای انجام اقدامات اصلاحی طی كرده بودند و تاثیر آن اقدامات بر عمل‌كرد می‌پرداختند. دالیس خیلی زود متوجه شد از افراد تمامی سطوح (حتی آن‌هایی كه از نظر مقام و رده سازمانی از دالیس خیلی پایین‌تر بودند) انتظار می‌رود كار و اقدامات اصلاحی خود را در قالب تجربه و آزمایش شكل دهند.

صفحه   1 | 2 | 3 | 4

> سایر مقالات

کلیه حقوق محفوظ و متعلق به پدیدآورنده می باشد. | قوانین و مقررات استفاده |  آخرین تاریخ به روز رسانی: زمستان . 1390

All information contained herein applies to Middle East vehicles only.

Please inquire with your local Toyota dealer for details on your local specifications and equipment.

Send mail to web @toyota-Iran .com with questions or comments about this web site..
Copyright © 2006 - 2011 RAE (ME). All right reserved

Last update: 2012