|
۴) درس
چهارم
مدیران باید هدایتكننده باشند، نه رفعكننده.
آموزش دالیس نه تنها به او بینشی درباره نحوه انجام
بهبود مستمر در تویوتا داد، بلكه كمك كرد رابطه بینظیر
مدیران و كاركنان این شركت را درك كند. كارفرمای قبلی
دالیس به وی در مقابل حلمسئله پاداش میداد، بهویژه اگر
رویكرد وی مشاركتی و فراگیر بود. چیزی كه وی در تویوتا
ملاحظه كرد، این بود كه برخلاف شركت قبلی، كارگران و
مدیران سطح پایینتر مرتب مشكلات را حل میكردند. در
حقیقت، هر چه یك مدیر ارشدتر بود، كمتر پیش میآمد شخصاً
مسئلهای را حل كند. مدیران تویوتا بهعنوان تسهیلگر عمل
میكردند. در خلال دوره آموزش دالیس، تاكاهاشی كه یكی از
مدیران ارشد عملیاتی تویوتا بود، بهمثابه یك معلم و مربی
عمل میكرد، نه یك كارشناس فنآوری. وی شرایط تجربی را
برای دالیس بهوجود میآورد كه نه چندان تعریفشده بود و
نه چگونگی یادگیری در آن روشن بود. حتی زمانی كه مهارتهای
خاصی به دالیس آموزش داده میشد، آموزش صرفاً برای كمك به
مشاهده و تجربهاندوزی وی بود. بهطور مثال، تاكاهاشی به
دالیس نشان داد چگونه یك كارگر را مورد مشاهده قرار دهد تا
پی به نشانههای تنش و تلاشهای نافرجام او ببرد و
بهصراحت به دالیس توضیح داد چگونه مصداقها را تعمیم دهد.
اما هیچوقت چگونگی بهبود فرایندها را مشخصاً پیشنهاد
نكرد. در عوض، دالیس را به سمت یافتن فرصتهایی برای آن
بهبودها (مانند روی این شخص یا دستگاه مطالعه كن، به
دنبال انواع تنش، خطا یا ویژگیهای شخصیتی باش) و نحوه
تدوین و آزمودن اقدامات اصلاحی هدایت كرد. تاكاهاشی
همچنین منابعی را كه دالیس برای اقدام سریع نیاز داشت در
اختیارش قرار میداد. بهطور مثال، در كامیگو، دالیس با
كمك یك كارگر تعمیراتی (برای جابهجایی دستگاهها، نصب
نگهدارندهها، سیمكشی و لولهكشی مجدد و دیگر كارهای
تخصصی) توانست بسیاری از ایدههای خود را آزمایش كند.
تاكاهاشی و مدیر كارگاه نیز برای بررسی ایدههای دالیس به
محل استقرار ماشینها میآمدند. آنها به وی توصیه كردند
قبل از آنكه از كارگران پشتیبانی بخواهد قطعهای را
بسازند یا ابزاری را تعویض كنند، تغییرات مورد نظرش را
بهطور آزمایشی انجام دهد. وقتی دالیس خواست چندین ابزار
سنجش را برای آزمایش قطعات تعویض كند، مدیر كارگاه به وی
نشان داد چگونه میتواند بهسرعت و با هزینه كم، نمونههای
مقوایی تهیه كند و عواملی چون مكان، جهت، اندازه و نظایر
آن را مورد آزمایش قرار دهد.
نتیجه این ارتباط
غیرمعمول مدیر-كارگر افزایش میزان حل مشكلات بسیار پیچیده
در تمام سطوح سازمانی بود. دالیس در جایی گفته بود:
«بهعنوان شخصی كه در كارخانه موتورسازی كار كرده بود، در
كارخانه كامیگو خط تولیدی متعلق به پانزده سال پیش را
مشاهده كردم كه قابلیت ساخت نود نوع مختلف موتور را داشت.
شگفتانگیز بود آنها این تعداد مشكلات را با چنان تجهیزات
سادهای رفع میكردند. پشت این تغییرات، اندیشهای عمیق
نهفته بود.» فلسفه اساسی تویوتا آن است كه اگر تعدادی كافی
از افراد در تمام سطوح سازمان به بررسی و آزمایش هر سیستم
عملیاتی بپردازند، میتوان آن سیستم را بهبود بخشید. (به
هر حال، اگر قرار باشد فقط آدمهای مستعد تغییراتی ایجاد
كنند، در آن صورت، موضوعات «كوچك» نادیده گرفته میشوند.)
این حقیقت كه دالیس فقط بعد از سه ماه حضور در كارخانه
موتورسازی امریكا توانسته بود توانافزایی كرده و به
دیگران تفویضاختیار كند تا پنجاه نوع تغییر را در كارخانه
كامیگو (یكی از بزرگترین كارخانههای تویوتا) بهاجرا
درآورند، بینشی از علت پیشیگرفتن تویوتا از رقبا بهدست
میدهد. بازگشت به امریكابرای اطمینان از مفیدبودن
آموزشهای دالیس، تاكاهاشی وی را به كارخانه موتورسازی
امریكا بازگرداند (جایی كه تعلیمات وی آغاز شده بود).
همانطور كه دیدیم، دالیس قبل از عزیمت به ژاپن، كمك زیادی
به بهبود بهرهوری و ایمنی ارگونومیك كارگران خط مونتاژ
كرده بود.
اما او نتوانسته بود سطح دسترسی عملیاتی را
به ۹۵ درصد برساند. اكنون كه وی به همان كارخانه برگشته
بود تاكاهاشی فرصت داد یكبار دیگر برای رسیدن به آن هدف
تلاش كند. اما اینبار نسبت به رویكرد اولیه، دگرگونی
زیادی در روش دالیس بهوجود آمده بود. قبلاً دالیس تنها
خود را در مسند حل مسئله میدید.با كمك تاكاهاشی، دالیس با
رهبر تیم خط تولید و معاون مدیر همكاری كرد تا مهارتهای
حل مسئله اعضای تیمهای خط تولید و رهبران آنها را بهبود
بخشد. نكته مهم برای تیم آن بود كه یاد بگیرد مشكلات كوچك
را همزمان مرتفع كند تا خط تولید به دلیل بروز مشكلات از
كار باز نماند. بهطور مثال، تیم متوجه شد در پیگیری
كارهای لازم و تشخیص مسائل با مشكل مواجه است.
به همین
خاطر، باید «مدیریت بصری» كار را افزایش میداد: چه
كارهایی درست انجام میشدند؛ چه كارهایی به خطا میرفتند و
چه كارهایی باید انجام میشدند. دالیس با رییس گروه و
معاون مدیر جلسهای ترتیب داد و زمانبندی را برای تشخیص
مشكلاتی خاص تدوین كرد و مسئولیتها را به اعضای تیم تخصیص
داد. همزمان با مشاهده و توسعه اقدامات اصلاحی توسط اعضای
تیم، دالیس گاهگاهی همانند تاكاهاشی به آنها سر میزد و
سوالهای خاصی مطرح كرده و آنها را وادار میكرد مشكلاتی
را كه مسئولش شده بودند، هر چه نزدیكتر به زمان وقوع
بررسی كنند. خوشبختانه گروه قبل از زمان تعیینشده به هدف
خود رسید و دسترسی عملیاتی را به ۹۹ درصد افزایش داد.
دالیس در حالی به امریكا برگشت كه نگاهش تغییر كرده بود.
وی از شیوه مدیریت تاكاهاشی بر آموزش خود و چیزهایی كه
در آموزش دیگران دیده بود، دریافت تلاشهای یك مدیر ارشد
مانند او نباید معطوف به انجام بهبود مستقیم باشد، بلكه
باید در جهت ایجاد گروهی از رهبران برتر باشد كه
یادگیریشان از طریق آزمودنهای مستمر است. هدف دسترسی
عملیاتی ۹۵ درصد در كارخانه موتورسازی امریكا تغییر نكرده
بود، اما حالا او میدانست این هدف بهواقع از آن كیست و
خود صاحب آن نیست. در این مقطع، تاكاهاشی، آموزش دالیس را
متوقف كرد تا وی مسئولیتهای تماموقت مدیریتی خود را آغاز
كند. برای هر كس كه به دنبال درك و شناخت چگونگی كاركرد
سیستم تولید تویوتا است، شاید در عمل هیچ راه جایگزینی
وجود نداشته باشد، مگر مثل دالیس كاملاً در عمق و بطن كار
وارد شود. سیستم تولید تویوتا، سیستمی است كه برای درك
كامل آن ناگزیر باید با آن زندگی كرد و بهبودی تنها كافی
نیست. بهعلاوه، هر كس كه مثل دالیس از بیرون وارد تویوتا
میشود (صرفنظر از سابقه كاری) وارد شركتی با سابقه
طولانی در بهبود مستمر و اعمال تغییرات میشود كه هیچ
شركتی حتی به آن نزدیك هم نشده است. هیچكس نمیتواند
انتظار درك كامل چنین فرهنگ قوی و متمایزی را ظرف چند هفته
داشته باشد، چه رسد به اینكه بخواهد آن را خلق كند. به هر
حال، هر شركتی كه یك برنامه آموزشی مشابه دورهای كه دالیس
در آن شركت كرد تدوین و اجرا میكند، یقیناً منافع عظیمی
را بهدست میآورد. هر سازمانی كه در طراحی عملیات خود
قواعدی را بهكار میبرد و به مدیران خود آموزش میدهد آن
قواعد را بهكار بندند، شروع مناسبی برای تقلید از ساختار
دی.اِن.اِی سیستم تولید تویوتا داشته است.
ترجمه: مهندس محمدرضا
دلجو
سازمان فرهنگی
فرا
صفحه
1
| 2
| 3
| 4
|
